降本增效已然成為企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題。
無論是傳統(tǒng)實體行業(yè)，還是新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
無論是規(guī)模龐大的集團公司，還是初創(chuàng)不久的創(chuàng)業(yè)公司。
降本增效已經(jīng)成為提高自身的競爭力和盈利能力的重要抓手。
盡管這個目標看似簡單，但在一些調(diào)研中，根據(jù)一線立項企業(yè)的真實反饋，卻發(fā)現(xiàn)降本增效在實踐中往往會變得異常艱難：
·有些企業(yè)雖然洞察到了降本增效這一經(jīng)營手段，但卻沒有科學地制定與拆解降本目標，導致降本增效淪為口號無法推進。
·有些企業(yè)雖然制定了降本增效的目標和計劃，但推進過程中部門間沒有打通和協(xié)同，導致成效不明顯，可能成本是降了，但利潤沒有上升。
·有些企業(yè)雖然持續(xù)性地開展降本增效工作，但卻沒有系統(tǒng)性的框架和工具進行分析與改進，總是在單一方法下重復性施展，效率低下。
那降本增效怎樣才能見效呢？
1
業(yè)財融合降本降費，研銷協(xié)同增量增效
降本增效難以見效的其中一大原因就是內(nèi)部協(xié)同問題，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間、業(yè)務(wù)與財務(wù)之間，尤其是業(yè)務(wù)與財務(wù)之間。
舉個真實例子：
我們某家客戶企業(yè)，過去幾年中，在業(yè)務(wù)上一直進行規(guī)模擴張和擴大市場占有率。
通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級、拓展渠道等方式，快速提升了自己的銷售額和市場份額。
但為了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，去年開始決定立項做降本增效，卻總是難以見效……
通過與客戶的溝通，我們發(fā)現(xiàn)開展降本增效工作時容易出現(xiàn)以下問題：
數(shù)據(jù)難
業(yè)務(wù)部門原始數(shù)據(jù)收集不準確，業(yè)財數(shù)據(jù)口徑不一致，導致財務(wù)部門帳算不清、算不準、算不快。缺乏科學有效的數(shù)據(jù)支持，當然無法準確定位成本浪費的根源，更別提找到正確的降本路徑了。
部門墻
“研發(fā)”與“銷售”無法打破部門壁壘，沒有充分溝通市場需求，導致研發(fā)做不出“好賣”的產(chǎn)品，銷售自然也不能“賣好”產(chǎn)品，一榮俱榮，一損俱損。
流程僵
組織結(jié)構(gòu)和流程僵化、缺乏靈活性和適應(yīng)性，導致數(shù)據(jù)、目標、改善項目三者之間有斷點，不能有效支撐和承接，無法快速響應(yīng)和調(diào)整。
這就是業(yè)財脫節(jié)、研銷分離所致。
調(diào)研顯示，這種情況并非個例。
為什么會這樣？我們嘗試剖析一下：
對業(yè)務(wù)來說，他們最關(guān)心的是什么？
市場份額、銷售增長。
追求業(yè)務(wù)擴張和創(chuàng)新。
因此在業(yè)務(wù)目標和績效衡量的壓力下，業(yè)務(wù)部門往往不會注重成本管控，甚至對降本增效抵觸或忽視。
對財務(wù)來說，他們關(guān)心的又是什么？
成本控制、風險管理。
追求財務(wù)穩(wěn)健和盈利增長。
很多企業(yè)會習慣性的把降本增效的重任一股腦的推給財務(wù)部門。
導致財務(wù)部門在本來就關(guān)注的成本控制、風險管理上更加小心謹慎。
但問題是，有時財務(wù)部門因為不熟悉業(yè)務(wù)流程，方案制定脫離業(yè)務(wù)場景，很有可能對銷售增長造成阻礙，導致降本增效的目標變得事與愿違。
因此在不同的目標和績效衡量下，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間在降本增效上很容易缺乏共識和支持，導致降本增效方案難以得到全面認可和執(zhí)行。
所以，降本增效想見效，各部門之間就必須要協(xié)同。
經(jīng)營讓企業(yè)走得更快。管理讓企業(yè)走得更遠。
2
“自上而下”是改革,“自下而上”是革命
在降本增效方案班現(xiàn)場，我們經(jīng)常聽到感慨：“降本增效這事還得是上面來帶動?！?/span>
沒錯，降本增效難以見效，問題出在前三排，根源都在主席臺。
降本增效是一項系統(tǒng)性的工程，需要從“產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財”全價值鏈展開。
領(lǐng)導層不能只是充當決策者，更要承擔推動者的角色。
要讓大家心往一處想，勁往一處使。
同時，想讓員工明確降本增效的目標和意義，認同和支持降本增效的理念和行動。
更需要管理層制定合理的激勵機制，營造良好的氛圍和文化。
一些典型例子：
2022年，在市場競爭、政策監(jiān)管、用戶需求等多方面的挑戰(zhàn)下。
騰訊業(yè)績增長放緩，營收和凈利潤的同比下滑。
在此背景下，馬化騰親自上陣，牽頭推動騰訊集團降本增效。
主導騰訊組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)調(diào)整，同時引導騰訊文化變革，培養(yǎng)了員工和管理層的成本和效率意識。
在他的努力下，騰訊降本增效取得重大成功。
根據(jù)財報數(shù)據(jù)，2023年第一季度，騰訊總收入1499.86億元，同比增長11%；凈利潤258.38億元，同比增長10%。
成效十分亮眼。
還有小米，在今年7月，小米集團成立了降本增效專項組，也是CFO林世偉掛帥。
由他負責全面推進降本增效工作，來對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)進行梳理和優(yōu)化，提高管理水平和運營效率。
如果決心進行降本增效，領(lǐng)導層必須身先士卒。
只有當高層有了：1.愿景和目標；2.方法和工具；3.溝通和激勵；4.要求與監(jiān)督。
下屬才能夠做到：1.服從和執(zhí)行；2.合作和協(xié)調(diào)；3.學習和改進；4.反饋和評價。
CEO+業(yè)務(wù)總監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)。
領(lǐng)導層牽頭，業(yè)財協(xié)同，達成在降本增效中的共識。
3
最后
降本增效是企業(yè)改善經(jīng)營的強有力舉措，但做到并非輕而易舉。
必須始終堅持業(yè)財融合、自上而下的核心理念。
必須不斷摸索科學方法、落地工具。
從而在降本增效上取得長足進步。
華昊企管主要開展精益生產(chǎn)、精益TPM管理、5S/6S現(xiàn)場管理、五星班組、成本管理、品質(zhì)管理、效率提升、人才培養(yǎng)等項目的導入，幫助企業(yè)完成精益變革，提升企業(yè)競爭力。
