在界定階段時(shí)，團(tuán)隊(duì)和流程的負(fù)責(zé)人需要就項(xiàng)目是什么以及要達(dá)到什么結(jié)果等方面達(dá)成一致。假設(shè)項(xiàng)目章程初稿已經(jīng)形成，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，界定階段的主要任務(wù)是分析清楚項(xiàng)目需要做什么，并與項(xiàng)目發(fā)起人的意見達(dá)成一致。他們必須：

• 對(duì)問題達(dá)成共識(shí)：哪些客戶受到影響？他們說了什么？為什么當(dāng)前的流程或輸出不能滿足他們的需求等等。
• 充分理解項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略的關(guān)系及其對(duì)投資回報(bào)的貢獻(xiàn)。
• 定義界定項(xiàng)目的范圍。
• 制定量化指標(biāo)來衡量項(xiàng)目的成功。

 

最后兩點(diǎn)在服務(wù)行業(yè)尤為重要。當(dāng)我們繪制和研究過程圖時(shí)，通過在圖上標(biāo)出起點(diǎn)和終點(diǎn)，我們可以很容易地確定項(xiàng)目的范圍。在改進(jìn)之前，因?yàn)榇蟛糠址?wù)流程還沒有畫出來，所以需要團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目發(fā)起人在畫SIPOC或者價(jià)值流圖的前期經(jīng)常溝通，然后界定明確哪些需要納入項(xiàng)目中，哪些不需要納入項(xiàng)目范圍。界定項(xiàng)目范圍對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。

 

關(guān)于成功指數(shù)，問題的關(guān)鍵不在于人們不明白目標(biāo)是什么，而在于他們不習(xí)慣于思考如何量化測(cè)量管理過程或服務(wù)過程。以下是我們推薦的一些指標(biāo)：

• 顧客滿意度，通常通過問卷測(cè)量，必須保證測(cè)量值能代表所有顧客群體。
• 速度/交付時(shí)間。
• 西格瑪水平(DPMO)改進(jìn)，要求團(tuán)隊(duì)仔細(xì)定義“缺陷”和“機(jī)會(huì)”。
• 財(cái)務(wù)結(jié)果，關(guān)注利潤的維持和增長，或者關(guān)注成本降低和成本避免。

 

如果我們?cè)谘芯窟^程中收集的數(shù)據(jù)很少，那么你就沒有數(shù)值可以代入到前置時(shí)間(速度)公式或估計(jì)其他關(guān)鍵變量。如果發(fā)生這種情況，您可以用一些合理的樣本估計(jì)值來替換這些變量，但您必須確保一旦手頭有了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就必須用新數(shù)據(jù)重新輸入公式。

 

服務(wù)過程中常用界定工具的應(yīng)用

 

我們?cè)诮缍A段中使用的工具幫助我們確定或細(xì)化項(xiàng)目的目的和范圍。我們通常使用的工具有：

1.SIPOC圖

精益六西格瑪有一個(gè)核心原則：所有不能讓客戶滿意的東西都是缺陷——例如，前置時(shí)間長、前置時(shí)間波動(dòng)、質(zhì)量差或成本高。為了搞清楚這些問題，第一步是從流程的角度來看公司是如何滿足一個(gè)特殊的客戶需求的。因?yàn)楹芏嘟M織還是按部門劃分職能——其實(shí)沒有人控制整個(gè)流程，大家只控制流程中的幾個(gè)步驟——如果從頭到尾看一遍的話，我們很可能才剛剛發(fā)現(xiàn)我們掌控的只是極少的一部分。

 

SIPOC是一個(gè)高級(jí)流程圖生成工具。

 

SIPOC圖通常在DMAIC界定階段中形成，但其作用也會(huì)影響其他階段的改善項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)將在未能滿足客戶關(guān)鍵質(zhì)量特性的過程中衡量前置時(shí)間和質(zhì)量水平。在階段的分析中，團(tuán)隊(duì)會(huì)將CTQ和時(shí)間陷阱(按照六西格瑪輸出或y)與可以改善CTQ或時(shí)間陷阱的工藝參數(shù)(Xs)聯(lián)系起來。在改進(jìn)階段中，團(tuán)隊(duì)將改變影響關(guān)鍵輸出結(jié)果的輸入和流程步驟；這些改進(jìn)將成為控制階段確保取得效益的度量指標(biāo)。

 

2.多階段計(jì)劃

針對(duì)我們正在研究的服務(wù)或流程，您想要界定不同的改進(jìn)階段有許多可能的原因。例如，我們談到了如何建立一個(gè)符合實(shí)際預(yù)期的模型。該模型向我們傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：你必須首先控制你的過程，然后將過程性能調(diào)整到組之間的最優(yōu)水平。所以一個(gè)項(xiàng)目前期應(yīng)該是“讓過程可控”，然后第二個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該是“提高績效水平”。

 

同樣，如果你有很多需要盡可能滿足的客戶需求，你可以將這需求進(jìn)行分類，然后逐一解決(比如初期項(xiàng)目是滿足你的服務(wù)/產(chǎn)品必須滿足的最低需求的客戶，然后完善附加功能)。第三個(gè)因素是實(shí)際的：在單個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間框架內(nèi)，你合理地期望實(shí)現(xiàn)多少改進(jìn)？通過展示現(xiàn)在的階段目標(biāo)和未來的階段產(chǎn)品或服務(wù)目標(biāo)，多階段計(jì)劃有助于我們抓住重點(diǎn)。多階段計(jì)劃也有助于團(tuán)隊(duì)在一些問題上與領(lǐng)導(dǎo)層溝通，比說對(duì)現(xiàn)階段項(xiàng)目而言，哪些目標(biāo)是最重要的，讓他們清楚地了解當(dāng)前階段項(xiàng)目的邊界。

 

界定階段人員因素

 

界定階段有兩個(gè)關(guān)鍵的人員問題：

• 確保項(xiàng)目組招募的成員“各司其職”。影響決策的因素有很多因素，哪些工作領(lǐng)域的代表可能會(huì)受到項(xiàng)目的影響，哪些知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)與項(xiàng)目目標(biāo)相匹配。此外，他們還受到團(tuán)隊(duì)積極性評(píng)估的影響。
• 確保參與項(xiàng)目的每個(gè)人都在同一起跑線上，期望一致。這些人包括團(tuán)隊(duì)成員、過程主管、倡導(dǎo)者、黑帶和其他在過程中工作但不加入團(tuán)隊(duì)的人，等等。這些人對(duì)將要發(fā)生的事情和項(xiàng)目對(duì)組織的重要性理解得越深，項(xiàng)目進(jìn)展可能就越順利。

 

在任何與變革相關(guān)的活動(dòng)中，溝通都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)必須制定溝通計(jì)劃，主動(dòng)提供有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展和方向的信息，并要求相關(guān)方提供有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展和方向的反饋信息。黑帶應(yīng)該經(jīng)常與項(xiàng)目發(fā)起人/過程負(fù)責(zé)人以及領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的高級(jí)人員會(huì)面，因?yàn)橐坏?shí)施了變更，他們就要對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。項(xiàng)目發(fā)起人的反饋以及他對(duì)項(xiàng)目方向的及時(shí)調(diào)整對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功和實(shí)施至關(guān)重要。

 

設(shè)置項(xiàng)目范圍

 

如果選擇的項(xiàng)目太大，你的團(tuán)隊(duì)就很難形成一個(gè)合理的時(shí)間框架，也很猶豫。如果選擇的項(xiàng)目太小或者意義不大，你就很難說服別人投資六西格瑪。如果所選項(xiàng)目的財(cái)務(wù)回報(bào)不顯著(利潤不增加或成本不降低)，生產(chǎn)線經(jīng)理和高級(jí)CEO都會(huì)很快失去興趣。

 

界定項(xiàng)目范圍還需要考慮一個(gè)因素，即黑帶和參與者的技術(shù)水平。在培訓(xùn)階段中，黑帶可能只做過一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的范圍非常有限。隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，他們可以開始做一些更大的項(xiàng)目或者多個(gè)項(xiàng)目。