設備管理的“一、二、三、四、五”是設備管理人員應該具備的基本知識，你都知道嗎？所謂的一二三四五，就是一項偉業(yè)、二大公理、三則定律、四款原則和五條曲線。

1、一項偉業(yè)

 

設備管理是一項偉業(yè)。因為，對于一宗物業(yè)來說：土建是骨架，機電是靈肉，各種設備是物業(yè)的脈管和神經傳導系統(tǒng)，設備管理工作者肩負生產、安全、環(huán)保、職業(yè)健康重任；設備管理工作者是可持續(xù)發(fā)展的主力，是綠色和低碳經濟的先鋒！

 

2、二大公理

 

（1） 優(yōu)秀設備管理的背后總有系統(tǒng)的思考和管理平臺的支撐

良好的設備管理需要系統(tǒng)完備性的設計，長遠的思考和達到可持續(xù)的發(fā)展，而不是東一榔頭、西一棒槌的隨筆。很少有企業(yè)能夠達到系統(tǒng)設計這種境界，往往是經驗式的管理，打補丁式的添加占主導地位。因為缺乏高層的重視，也就缺乏系統(tǒng)思考和平臺設計。

 

（2） 人-機和諧共處關系是良好設備運行狀態(tài)的前提條件

這一切往往是從哲學和理念開始。人和萬物都需要和諧，人和機也不例外。大量事實證明，全員對設備的了解、愛護與維護是最好的管理。

 

 

3、三則定律

 

（1） 全員參與定律

全員是當代企業(yè)管理的普適理念，講到人機和諧，必然要提全員參與。設備不是維修人員的設備，也不是生產人員的設備，工廠大家的，設備是制造型企業(yè)賴以生存的基礎，全員傾注對設備的呵護是設備管體系成功運行的關鍵。

 

（2）投入產出定律

維修管理是投入而非成本，投入恰當產出最優(yōu)。設備的維修管理是潛移默化、一點一滴，不斷以離散形式補充設備的磨損、老化、劣化，不斷恢復設備青春活力的投入。這一塊的投入不能省，工廠的領導也不宜提出連年降低維修費用的目標。因為減少了必要的投入，就會因為設備頻發(fā)停機而加大生產損失。投入是有產出的。

 

（3）閉環(huán)管理定律

設備管理形成PDCA閉環(huán)才能有效。PDCA也是普適的定律。非如此，就沒有工作的徹底性，也沒有結果。但在設備維修領域這款定律尤為重要，特別是在CA——檢查和處理這兩個環(huán)節(jié)。

 

 

4、四款原則

 

（1）5W2H完備原則：5W就是What——作業(yè)內容；When——作業(yè)時間、周期或者時機；Where——作業(yè)位置，包括車間、生產線、設備、造成，直到零件；Who——作業(yè)者或者責任人；Why——作業(yè)的依據(jù)或者原理。2H是How——如何做，即方法、手段、流程、工具，要具體化、精細化；How much——做多少是恰到好處，作業(yè)的標準是什么。如圖1所示。

5W+2H要涵蓋設備前期管理，還包括設備的使用，檢查，保養(yǎng)、維修、備件、潤滑、改造等環(huán)節(jié)。

（2） 無折扣執(zhí)行原則：設備維修管理的鐵律是無折無扣。一次點檢不到位，可能釀成巨大損失；一次檢修失誤，可能造成大災難。無數(shù)鐵血的事實告訴我們，設備管理來不得半點虛偽和作假，必須是不折不扣執(zhí)行到底。不折不扣體現(xiàn)的是精確、準時、徹底和完全。其要點如圖2所示，就是要精確、完全、徹底、準時。

（3） 費用有效原則：設備維修的經濟性是靠投入產出最大化和綜合費用最小化來體現(xiàn)的。增加預防維修投入，可以降低生產損失，但會增加維修費用，這需要我們尋找最佳的平衡點。

 

（4） 綜合與平衡原則：設備引進、備件管理、潤滑管理等許多環(huán)節(jié)都需要一個平衡，設備引進前期管理投入不足，后續(xù)的運行效率無法提升；反之投入太大，投資壓力和回收期限又太長。備件太多，占有流動資金過多，加大生產成本；反之，投入不足，急需備件短缺，又可能影響檢修。潤滑不足，設備快速磨損，影響壽命；反之，潤滑過度，油脂消耗多，有增加了成本負擔。不做預防維修，設備非計劃停機風險太大；反之，一些預防維修又占用生產時間，影響訂單交付。設備管理永遠在矛盾之中尋求平衡。我們的永恒目標是又要馬兒快快跑，又要馬兒少吃草，身體好。

 

 

5、五條曲線

壽命周期費用曲線

設備全壽命周期所消耗的費用可以用一條曲線描繪下來。如圖1所示。這條曲線可以劃分為三個階段，在設備初期購置設備時我們需要花費一筆設置費，它包括設備購置前的調研、招投標、運輸、安裝、人員培訓等在交付生產運行之前所有的花費。

中間階段我們稱之為維持費，包括維護保養(yǎng)、潤滑、維修換件以及能源消耗的所有費用，時有起伏。到最后一個階段稱為處理費。同樣功能的設備，其壽命周期費用可能差異很大。有的設備設置費低，但設備不可靠，故障頻發(fā)，修理換件較多，后續(xù)的維持費較高，整體壽命周期費用卻較高。有的設備初期設置費較高，但維持費較低，壽命周期費用偏低，我們更傾向于選擇后者。企業(yè)的招投標選型應該更立足于以壽命周期費用最小化為指針進行決策。

 

 

 

圖1 壽命周期費用曲線

 

 

維修投入曲線

設備的維修投入與利潤的關系如圖2所示。如果維修投入為零，則利潤為負；隨著投入增加，利潤值逐漸上升，一直到達一個最高點；繼續(xù)投入，利潤下降，我們稱之為維修過剩。

 

 

圖2 維修投入曲線

 

那么，是否只要增加維修投入就安枕無憂了？圖3顯示了三種情況。右邊的投入曲線代表張三的管理，其投入大，利潤一般，我們稱之為“投入大，水平低”。

 

左邊的曲線代表李四的管理，其投入較小，利潤和張三差不多，跟張三比較，稱之為“水平高，但投入小。”中間最高的一條投入曲線代表王五，讓利潤達到最高點，這時的投入也適當增加了。我們稱之為“水平高，投入恰當。”這三條曲線告訴我們，除了適當投入，管理水平的提升也是必不可少的。

 

 

 

圖3 不同管理水平和不同投入得到的維修投入曲線

 

 

浴盆曲線

浴盆曲線又稱為故障率曲線，如圖4所示。它反映了設備故障率在設備一生中的變化，在前面的文章里我們有過描述。

一般而言，新安裝的設備故障率比較高，有時半年一年都正常不起來，我們稱之為初始故障期；以后就進入一個穩(wěn)定的低故障率時期，稱之為偶發(fā)故障期；5年至8年以后，設備故障率又開始升高，稱為耗損故障期。工廠的設備經理應該熟悉這條曲線。

 

 

 

圖4 設備的浴盆曲線

近年來在航空業(yè)的研究表明，并非所有的設備故障率都遵循這條曲線。人們對故障率的認識變化如圖5所示。

 

 

 

圖5 故障率曲線的變化情況

 

為什么68%的設備沒有耗損故障期呢？因為隨著設備可靠性的提升，其有形磨損速度降低，而其無形磨損速度加快，不少設備尚未到達耗損故障期就被淘汰了。隨著系統(tǒng)的復雜化，我們很難找到適合不同總成的大修理周期，如果人們還堅持傳統(tǒng)的大修，可能會周期性的導入初始高故障率的狀況，于是國際上提出取消大修理的新概念。取消大修不意味著不修理，而是用可裁剪式、項修的組合來取代大修。

 

 

設備性能劣化曲線

 

設備的性能是一條緩慢的劣化曲線，如圖6所示。其劣化過程存在著劣化的起始點、潛在故障發(fā)生點和功能故障發(fā)生點。這里潛在故障不是故障，是故障前顯露出來的一種劣化現(xiàn)象，是可以被人類感知的。功能故障才是故障。從潛在故障到功能故障的間隔期稱為P-F間隔，這在設備管理領域是十分普及的。

 

 

 

圖6 設備性能劣化曲線

 

我們平常所強調的預防維修，首先要尋找P-F間隔。找到了P-F間隔就可以有效的實施預防性維修了，在P點之前做，屬于維修過剩；在F點之后做，就成為事后維修，屬于維修不足；在P-F間隔做，就恰到好處。尋找和確定P-F間隔并不是一件容易的事。我們的設備經理至少應該知道并有意識的摸索和尋找，才能正確的實施預防性維修。

 

 

激發(fā)能作用曲線

 

英國人阿來登將故障過程描述為系統(tǒng)的無組織過程，即系統(tǒng)從有序狀態(tài)進入無序狀態(tài)。在這個轉變過程中，如果有故障的激發(fā)器作用，則會使轉化過程加快。就像一根火柴點燃一張紙，使之與空氣中的氧發(fā)生作用，轉變成水和二氧化碳。這個過程如圖7所示。在故障激發(fā)器的作用下，系統(tǒng)的能位上升，然后迅速下降，加速了故障的發(fā)生。系統(tǒng)能位的初始狀態(tài)是穩(wěn)固的正常狀態(tài)，在激發(fā)器作用下轉換成終止狀態(tài)，低于故障的能位狀態(tài)，這代表故障的發(fā)生。

 

系統(tǒng)無故障工作的條件是初始的能位足夠高，而且初始能級與故障能級之差足夠大，對于設備而言就是其固有可靠性足夠高。

 

 

 

圖7 激發(fā)能作用曲線

什么是激發(fā)能呢？對設備而言，一次雷擊、一次電磁干擾、動物進入電氣系統(tǒng)引起的短路、灰塵改變了電參數(shù)、洪水的浸泡、一次磕碰和撞擊都可能成為激發(fā)能。來自外部的激發(fā)能有時難以避免，但來自系統(tǒng)內部的激發(fā)能我們是可以控制的。

 

這條曲線告訴我們，一些外界的激發(fā)能作用，會加速設備的劣化，直到故障?？刂萍ぐl(fā)能作用，也是設備維護體系的重要領域?？刂萍ぐl(fā)能包括注意不能超負荷運行設備，減少誤操作，制止有問題的原料進入裝備，防止損壞性維修等等。