也稱為：價值流分析、精益過程圖

價值流圖 (VSM) 被定義為一種精益工具，它采用記錄流程中每個步驟的流程圖。許多精益實踐者將 VSM 視為識別浪費、減少流程周期時間和實施流程改進的基本工具。

VSM 是一種工作場所效率工具，旨在將材料處理步驟與信息流以及其他重要的相關數(shù)據(jù)結合起來。對于希望在精益之旅中計劃、實施和改進的組織來說，VSM 是必不可少的精益工具。VSM 幫助用戶制定可靠的實施計劃，最大限度地利用可用資源，并幫助確保材料和時間得到有效利用。

精益價值流圖的盈利應用

最初的 VSM 模板由豐田汽車公司創(chuàng)建，并通過材料和工藝流程圖實施。該 VSM 說明了從訂單輸入到最終產品交付的必要流程步驟，有助于全面了解公司的活動。它使豐田能夠在保持制造過程的同時消除產生浪費的非必要活動。

VSM 系統(tǒng)的“價值流”部分以如何通過改變市場形式或功能來滿足客戶需求來為產品或服務增加價值為中心。這包括在不增加公司方面浪費的時間和材料（也稱為muda，浪費的日語術語）的情況下，向產品或服務添加特性和功能，使客戶受益。

確定您的價值流圖

在規(guī)劃精益流程或價值流圖時，了解所檢查的價值流的范圍是一個良好的開端。該地圖是您組織中的一個區(qū)域。但是，當包含多個工廠、客戶或供應商時，將創(chuàng)建擴展級別地圖。

將擴展級別圖視為 60,000 英尺處的價值流視圖、30,000 英尺處的設施級別圖和 10,000 英尺處的過程級別圖。最好先繪制設施級別圖，然后再嘗試繪制流程級別圖或擴展級別圖，這樣您就不會優(yōu)化一個區(qū)域而次優(yōu)化另一個區(qū)域。

第 1 步：組建團隊創(chuàng)建精益價值流圖

從整個公司組建一個由高級經(jīng)理和主管組成的跨職能團隊。來自銷售、客戶服務、庫存、運營等多個部門的代表將幫助確保信息可以自由來回傳遞，并且物品不會從裂縫中溜走。還要考慮將重要的供應商添加到該組中，因為外部視角可能會有所幫助。

• 理想的團隊規(guī)模約為 10 人。小團隊可能會錯過重要項目，而大團隊最終可能難以管理和協(xié)調。

第 2 步：Kaizen 啟動——VSM 規(guī)劃

組建 VSM 團隊后，下一步是舉辦為期三天的改善活動（見表 1）。Kaizen是日語，意思是“變得更好”。在改善期間，團隊成員開始制定當前和未來的計劃。

注意：重要的是要包括具有 VSM 經(jīng)驗的個人，以幫助促進改善活動。

 

價值流圖，Kaizen 啟動

在改善活動中，團隊必須完成四個重要步驟：

1. 確定進程族。
2. 繪制當前狀態(tài)圖。
3. 確定并繪制未來狀態(tài)圖。
4. 起草一個計劃以達到未來的狀態(tài)。

一旦完成這四個步驟并且團隊同意計劃和策略，VSM 團隊就可以繼續(xù)下一步。

第 3 步：流程族——VSM 規(guī)劃

流程系列，也稱為產品系列，是一組經(jīng)過相同或相似處理步驟的產品或服務。要確定您的流程系列，請創(chuàng)建一個類似于下面圖 1 所示示例的矩陣。

 

價值流圖，過程族矩陣

在第一行，寫下您的組織從 30,000 英尺的角度執(zhí)行的所有流程步驟。

• 在第一欄中，寫下您的組織制造或提供的零件（例如，組件、庫存單位、成品或服務）。
• 如果零件經(jīng)過處理步驟，請在相應的框中放置一個 X。

重要的是，將此步驟應用于公司內的所有跨職能團隊和關鍵領域。這有助于確保包含所有重要步驟并且不會遺漏任何步驟。

第 4 步：確定相似之處

檢查矩陣并查找具有相似或相同處理步驟的部分。還要尋找共享大約 80% 的步驟的部分?？紤]共享許多相同步驟和程序的項目，這些步驟和程序可以在制造單元中更有效地由相同的工人使用相似或相關的步驟一起創(chuàng)建。

一旦確定了相似性，團隊就必須確定首先關注哪個流程系列。下面的列表代表了選擇某些區(qū)域的一些常見原因，它們是 VSM 團隊應該考慮的區(qū)域：

• 最大的“物超所值”
• 交貨時間或庫存的最大減少
• 對客戶的最大影響
• 成功概率最高
• 對利益相關者最明顯
• 新產品或服務線
• 體積或數(shù)量

第 5 步：創(chuàng)建當前狀態(tài)圖 - VSM 規(guī)劃

要創(chuàng)建當前狀態(tài)圖，請通過“走流程”和采訪執(zhí)行任務的人員來收集數(shù)據(jù)和信息。這有兩個好處：

1. 團隊將有機會看到整個過程并尋找浪費。
2. 實際執(zhí)行工作的人員（例如，操作員、裝配員、技術人員）可以回答問題并澄清關于如何執(zhí)行任務的任何誤解或先入為主的觀念。

當您的團隊“順應潮流”時，請務必從員工那里收集高價值信息，包括：

• 循環(huán)時間或處理時間
• 隨著時間的推移而變化
• 設備可靠性
• 一次通過率
• 數(shù)量
• 操作員人數(shù)和班次
• 硬拷貝資料
• 電子信息
• 庫存水平
• 排隊或等待時間

收集的信息不必是完美的或過于詳細的。只要數(shù)據(jù)提供了主要問題的相對清晰的畫面，團隊就可以開始構建其精益流程圖。

第 6 步：首先創(chuàng)建基本 VSM 模板

一旦您的團隊收集并審查了“走流程”時獲得的信息，就開始繪制價值流圖。下面的圖 2 顯示了 VSM 模板開發(fā)的一些常見示例和策略。

 

地圖上的關鍵區(qū)域是：

• 客戶信息右上角
• 供應商信息左上角
• 信息流論文的上半部分
• 材料（或產品）流的下半部分
• 頂部和底部的排水溝用于計算增值和非增值時間

計算材料和信息流的周期時間與庫存時間（以天為單位）。根據(jù)流程和繪制方式的不同，每個 VSM 看起來都會略有不同。下面的圖 3 展示了一個用于金屬制造公司的 VSM 當前狀態(tài)圖示例。

 

如果這是團隊的第一個 VSM 改善之一，讓協(xié)調員在一塊大的干擦板上畫出地圖，然后讓團隊成員在紙上（最好用鉛筆）畫出他們自己的每個地圖。當前狀態(tài)圖通常在第二天完成，但可能需要細化。

第 7 步：創(chuàng)建未來狀態(tài)圖

• 什么是節(jié)拍時間？
  • Takt是德語單詞，意思是指揮家用來控制管弦樂隊的速度、節(jié)拍和時間的指揮棒。節(jié)拍時間是指必須多長時間生產一個零件或組件才能滿足客戶的需求。公式是可用時間（每班）除以需求（每班）。例如：
    • 22,000 秒（可用時間）
    • ÷ 200 件（需求量）
    • = 110 秒/件

• 是否存在瓶頸或約束？
  • 從改善期間的數(shù)據(jù)收集 中，查看周期時間或處理時間。如果其中任何一個大于您的節(jié)拍時間，您就有可能成為瓶頸或約束。這可能會導致某些地區(qū)的生產過剩浪費或在制品 (WIP)，或額外的處理時間，例如加班，以滿足需求。

• 在哪里可以減少庫存（或排隊時間）或使用超市？
  • 超市是一個受控的庫存系統(tǒng)——下游過程從貨架上取下物品，上游過程所有者將這些物品補充到超市。
  • 查看原材料、在制品、緩沖庫存、安全庫存和產成品庫存，看看是否可以減少這些庫存。放入超市補貨系統(tǒng)有意義嗎？
  • 關鍵是找到以合乎邏輯的方式減少庫存的方法。還要尋找文書工作流動的機會，而不是像在批處理中那樣坐以待斃。

• 您可以在哪里改善流量？
  • 是否可以將材料放入單元格或消除材料停止和等待？如果無法改進流程，是否可以在流程之間建立“先進先出”通道？

• 還需要哪些改進？
  • 例如，設備的可靠性是否需要提高？一次合格率或質量水平是否可以接受？是否需要5S（工作場所組織）培訓？是否需要為某個區(qū)域創(chuàng)建新布局？

 

在 VSM 上，在任何項目周圍放置一個 kaizen burst（便簽或思想泡泡）以表示需要改進。項目可能包括設備可靠性低或一次合格率低；轉換時間長；大批量；任何浪費，例如生產過剩、運動、運輸、等待、缺陷或調整；以及過度或額外的處理。

第 8 步：創(chuàng)建 VSM 計劃草案

在典型的 VSM 事件中，可以根據(jù)未來狀態(tài)圖中的信息創(chuàng)建計劃草案。該計劃將需要進一步完善，尤其是在確定所需資源方面，例如時間、人員和預算。如下例所示，一個好的計劃將包括項目描述、項目負責人姓名、可能的團隊成員、事件和可交付成果的時間表（或甘特圖）、成本估算以及影響，目標或利益。