作者: Lina Li 來源:Leanonthego
現(xiàn)在想象一下,你被招入公司的使命是要實施Lean的變革。老板對你的期望是能看到公司各項指標(biāo)變好的趨勢:庫存降低,勞動生產(chǎn)率提高,產(chǎn)品質(zhì)量提升,交付期縮短等。作為一個改革者,你應(yīng)該怎么開始這項艱巨的工作?
你有很多選擇,比如:
激進派的選擇 --- 按照精益屋的四大根基兩大支柱(之前文章《Lean的前世今生》中有詳細介紹)的原則積極處理問題:實施看板拉動(Lean Logistics)減少庫存,實施連續(xù)流(Lean Line Design)提升勞動生產(chǎn)率,實施Jidoka及TQM (Perfect Quality)提高質(zhì)量,實施Heijunka (Leveling Production)縮短交付期,同時利用標(biāo)準(zhǔn)化、目視化管理去支持這些工具的實施。
保守派的選擇 ---- 在公司已有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上做微觀改進(所謂“持續(xù)改善”):做5S,做精益示范生產(chǎn)線,畫畫VS M,利用IE的一些工具做工位及人機工程改善,局部Layout改進等。
如果你剛剛進入Lean的領(lǐng)域,不管是激進派還是保守派,你都會很興奮很有成就感:這就是Lean的魔力,它讓你感覺自己在改變世界,在推動公司進步。但是漸漸的,當(dāng)Lean帶來的激情過后,無助感與挫敗感隨之襲來:世界還是那個世界,雖然你的看板系統(tǒng)、連續(xù)流、Jidoka、Heijunka,或者所謂的“持續(xù)改善”都在華麗麗的運作,你的Presentation也在華麗麗的秀著美麗的數(shù)據(jù),但是你并沒有改變什么。很多從事多年Lean工作、非常有經(jīng)驗的同行們常跟我聊起這樣的無奈:公司貌似很Lean了,但是卻遠遠達不到預(yù)期的目標(biāo)。
那么問題出在哪里呢?也許我們要從更深層的人對事物的認(rèn)知來解釋,人們在面對問題或者事情的時候會有三個層次的認(rèn)知及處理模式:
事件反應(yīng)式 -- 針對事件本身的認(rèn)知及處理,比如:看板送料小車(Milk - Runner)把欄桿撞彎了,事件反應(yīng)式思維就會覺得這是欄桿的問題,換個更結(jié)實的欄桿就把問題解決了。這種認(rèn)知思維模式在現(xiàn)實工作中是最廣泛常見的,俗稱“消防隊員”式管理。(前篇文章《從行為到態(tài)度的修煉—lean的實施體系》中討論過,這種事件反應(yīng)式認(rèn)知及行為模式是由其背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所決定的。)
原因響應(yīng)式 – 針對事件的發(fā)展趨勢及其背后原因的認(rèn)知及處理,比如:送料小車撞彎了欄桿,這應(yīng)該不是欄桿的問題,可能是路線規(guī)劃的問題,為什么要用欄桿?是不是通道旁有精密的設(shè)備,小車這次撞彎了欄桿,下次會不會撞壞設(shè)備?能不能重新規(guī)劃更有效的小車路線,避開精密設(shè)備?這種認(rèn)知思維模式,工程師們用來處理點的問題很有效--- 著名的“5 Why”工具。但是如果你是一個改革者,Lean的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計者,這又遠遠不夠。
系統(tǒng)結(jié)構(gòu)思維 – 培養(yǎng)對事情背后細致入微的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的認(rèn)知,這是最少見卻最意義深遠的思維模式。比如:欄桿被小車撞彎了,系統(tǒng)結(jié)構(gòu)思維首先會想此事件存在于什么樣的系統(tǒng)里?對,是看板系統(tǒng),那么看板系統(tǒng)又是服務(wù)于什么系統(tǒng)中?此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下,人們的行為模式是怎么樣的?是人浮于事的行為模式導(dǎo)致了這次撞彎事故,還是看板系統(tǒng)本身的問題?
結(jié)合這三種認(rèn)知層次,回到我們的問題:作為一個Lean的實施者,你應(yīng)該怎么導(dǎo)入Lean體系呢?可以看到不管是激進派還是保守派都不應(yīng)該是我們的選擇。這兩者都是趨向于事件反應(yīng)式的認(rèn)知,不管是用看板系統(tǒng)降庫存還是用IE工具改善工位,實施這些Lean工具的原因可能只是看到倉庫車間堆滿了庫存或者簡單去復(fù)制知名公司的Lean模式。至于為什么要實施這些工具,這些工具到底在怎么的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中運作,實施這些工具對整個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有什么樣的影響,在此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中員工的行為模式及態(tài)度是怎么樣的,這些問題可能并沒有被好好的思考。如果一個公司人們的行為模式表現(xiàn)為相互不信任,物料及成品在有看板系統(tǒng)運作的各個環(huán)節(jié)仍需要相互簽字確認(rèn)才能交接,那么看板系統(tǒng)在此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中肯定發(fā)揮不了應(yīng)有的功能的。邁克·魯斯(Mike Rother)把支持這些工具有效運作的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及思維統(tǒng)稱為管理(Management thinking and routines),如下圖:
此圖中,表面可見的Lean工具需要不可見的系統(tǒng)管理思維及模式作為土壤才能開花結(jié)果。上篇文章《從行為到態(tài)度的修煉—Lean的實施體系》中,我們把Lean的實施體系稱為“三明治體系”,如下圖:
那么這種體系需要什么樣的土壤才會開花結(jié)果呢?我總結(jié)為“三步”導(dǎo)入機制。如下圖:
圖中,“三步”導(dǎo)入機制為:
第一步,作為剛剛被招入公司的改革者,開始的工作對你將來在公司的影響力及Lean是否能成功實施非常重要,老板在觀察你,其他的員工更是帶著懷疑的態(tài)度在試探你。這個時候你要做的是以不動制萬動:用系統(tǒng)的思維去仔細的觀察和學(xué)習(xí)。千萬不要覺得你是最懂Lean的,你的使命是來教化那些頑固守舊的老員工。其實每個人都很聰明都有其所擅長的領(lǐng)域,但是為什么你的前任或者其他人未能成功實施Lean呢?細致入微的觀察公司的現(xiàn)狀,更重要的是觀察公司員工的行為模式及其背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是你的首要工作。VS M是個很有力的工具幫助你快速理解現(xiàn)場、掌握最主要的問題,但是真正理解行為模式背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)你更需要堅持不懈的坦誠的去和各個層級的員工溝通,尤其是現(xiàn)場的一線員工,因為他們是公司價值的創(chuàng)造者。
第二步,在充分掌握了公司的現(xiàn)狀后,你需要設(shè)計構(gòu)建一個能夠支持Lean得以成功實施的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。很多同行在實施Lean的時候遇到很多困難和阻力,他們把這些阻力歸因于得不到公司高層的支持,并一致認(rèn)為Lean在實施初期需要強有力至上而下的推動??墒亲鳛橐粋€Lean的實施者,你設(shè)計一個機制或者系統(tǒng)為公司高層提供機會去支持Lean的實施了嗎?總不能每次開會都讓高層坐陣幫助強推,或者讓高層充當(dāng)公司警察去監(jiān)督員工實施?你此時需要設(shè)計一個機制,能夠把全公司員工從公司高層到一線操作工都凝聚在一起,去實現(xiàn)Lean的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。(我會在以后的文章中詳細討論如何構(gòu)建此機制。)
第三步,弄清了現(xiàn)狀,有了導(dǎo)入機制,現(xiàn)在你需要給所有員工提供知識儲備。弗雷迪.伯樂(FreddyBalle)在《金礦》中說:我們在工作中最大的分歧來源于對事情認(rèn)知的分歧,而知識的儲備又決定了人們對事情的認(rèn)知水平。所以,給員工提供系統(tǒng)的Lean的知識儲備對支持Lean的實施是非常必要的。通過建立精益學(xué)院,給不同層級的員工提供不同的系統(tǒng)培訓(xùn),再結(jié)合Lean的工具的實施,在實施過程中建立Mentor-Mentee機制,將員工對Lean的認(rèn)知都培養(yǎng)到同一個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中,這對于塑造員工的Lean的行為模式意義深遠。下面是一個精益學(xué)院的構(gòu)架,我會在之后文章中詳細討論這個精益學(xué)院案例。
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構(gòu)建系統(tǒng)結(jié)構(gòu)思維 --- Lean 實施之導(dǎo)入篇
來源:華昊企管 發(fā)布時間:2017-05-08