前言

　　資通訊科技的不斷創(chuàng)新與應用，開闢新世代的競爭模式，過往憑藉著「資訊不對稱」所創(chuàng)造出的相對優(yōu)勢已經(jīng)正在消失，個人式的專業(yè)或領(lǐng)導風格所創(chuàng)造的成功，已被團隊合作或集體參與式的卓越經(jīng)營事蹟所取代?！感〕晒孔约?、大成功靠團隊」，組織是眾人的集合體，團隊就是要集合眾人之智、匯聚眾人之力方有綜效。

　　今日管理提到的「品質(zhì)」，已不僅在產(chǎn)品的製造或是服務的提供，其必須是「全面品質(zhì)管理(TQM)」，此含括在組織的經(jīng)營理念、企業(yè)文化與環(huán)境塑造之中。此間，組織更須中所有成員一同參與組織的成長，能具備發(fā)掘問題、解決問題，并進行改善的意愿與付出行動力。

　　日本知識創(chuàng)造理論之父野中郁次郎，及媒體工作者勝見 明在著作「全員經(jīng)營學」中，以十余家成功案例，切中今日組織力量的關(guān)鍵在于組織所有成員對組織、對工作的認同，并發(fā)揮個人職能于職場之中?！溉珕T經(jīng)營學」重要在闡述「員工必須是團隊的一份子，同時也是團隊的領(lǐng)導者」、「對自己工作要掌握自己的領(lǐng)導權(quán)」、「讓每個人都懷抱『經(jīng)營者意識』」…等含義。

　　相同地，日本京瓷株式會社的創(chuàng)辦人稻盛和夫名譽董事長研究出「阿米巴經(jīng)營」，其以「經(jīng)營并非只由部分經(jīng)營高層執(zhí)行，應由全體員工共同執(zhí)行」的理念貫徹在公司的經(jīng)營管理中。小組組長的判斷或需求，隨時調(diào)整組織的型態(tài)和工作方式，各小組間可以相互調(diào)度人力支援，各小組的組成人數(shù)時有變化，但也在人員相互流動互動中，讓改善手法、創(chuàng)新思維得以不斷相互激蕩出創(chuàng)意與巧思，持續(xù)精進。

  全員改善注入DNA的三方法

　　企業(yè)要讓全員參與改善，讓員工有參與感、成就感，并在工作場域中，隨時保持「改善」、「好，還要更好」的心態(tài)與知能，有以下三個方法提供企業(yè)運用。

1、推動團隊改善

　　組織要建立全員參與改善的機制，建構(gòu)全員改善的環(huán)境、制度，讓員工能參與組織的發(fā)展，更能以團隊的方式進行目標式績效的提升。員工參與團隊的運作，一則在群體的互動中，可以結(jié)合眾人經(jīng)驗(例如腦力激蕩的運用)或發(fā)揮一己之所長，更可以產(chǎn)生歸屬感，有助于強化對組織的認同感、安全感、存在價值感、工作使命與成就感。

　　本文前述提及「全員經(jīng)營學」、「阿米巴經(jīng)營」中展現(xiàn)的實例，都顯示組織要成功，要重視每一位成員的能力，并提供得以發(fā)揮的平臺。關(guān)于「團隊改善活動」方面，從過往國內(nèi)推動已久的品管圈、專案/品質(zhì)改善小組…等，到今日許多企業(yè)內(nèi)針對改善目標所設立之小集團活動、改善小組、創(chuàng)新小組、精益改善（LEAN）、生產(chǎn)保養(yǎng)，以及六標準差等活動所成立之專案團隊，皆屬之。團隊改善活動進行同時，除目的性達到改善現(xiàn)場的製程效率、解決產(chǎn)品品質(zhì)等問題之外，最重要是組織人才資本在過程中的養(yǎng)成，實質(zhì)有助于累積強化企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)力。

2、善用標竿見學

　　「見學」是標竿學習的一種方式，以實地考察、觀察的方式進行學習。英國標竿學習大師Robin Mann精要闡釋：「標竿學習就是從他人的經(jīng)驗中加以學習?！菇M織推動品質(zhì)經(jīng)營，致力從事本身改善的過程中，能跨出單位，進行單位外的學習是必須，也是必要。標竿可以來自于組織內(nèi)不同單位，也可以尋求同業(yè)、異業(yè)間的學習。除了能在師法他人成功的做法中快速應用，見賢思齊中突破問題盲點外，對一些自以為已做得不錯的干部或員工，也可在親眼見識與身歷其境中，觸發(fā)不再以管窺天，必須持續(xù)再精進的體悟。

　　然學習必須有其目的！標竿學習結(jié)合柯氏四階層的訓練評估模式(Kirkpatrick’s Four Levels of Evaluation)，也須追求訓練(學習)成果能推升至第三階層、第四階層，即對學習者本身的行為改變，以及實質(zhì)對組織績效產(chǎn)生正面的影響。故在安排標竿見學的過程，除了事前讓學習者知道學習的主題、目的之外，更必須讓見習后，能回到工作崗位進行實質(zhì)改變。因此，在見學前就必須明確「交付作業(yè)」(可參照下表)，提供學習者由學習的過程連結(jié)到行動的實踐。當然，主管必須就學習者見學后提出的內(nèi)容，進行交流分享，以及督導行動方案之推展與提供必要之支援協(xié)助。

見學建議、心得與行動方案表

3、育成盡責文化

　　「盡責」的觀念不僅只是負責完成工作，更是要完成「自己承諾的事」，能為最終「成果」負起完全責任。在「實踐成果、達完成績效目標」之下，即使遇到不可抗力的意外，不能有「我都已經(jīng)盡力了」的態(tài)度，必須「正視問題、承擔責任、解決問題、付諸行動」。

然組織盡責文化的推動無法一蹴而成，舉凡組織文化的培育可以考量：

　　(1)在管理層級方面，可以由干部先接受訓練、舉辦讀書會等建立共識，持續(xù)互動交流中對盡責有更深體悟，方能對部屬以身作則。

　　(2)在基層員工方面，除了善用海報、標語等宣導外，重要是組織能發(fā)掘符合盡責事蹟之人、事。干部可以利用早會或安排于會議中進行公開表揚、提供獎勵。此外，組織內(nèi)現(xiàn)有廣宣導媒介，例如：電子郵件、刊物、墻上電視…等，都可以做為宣導及表彰符合盡責事蹟之媒體。

結(jié)語

　　組織由「人」所組成，最重要的就是運用與發(fā)揮員工在工作上的經(jīng)驗。員工在工作崗位直接面對許多問題，如能集思廣益、匯聚眾智，共同討論提出解決方法，讓員工參與、享有工作中的改善成果，彌足珍貴。全員改善中強調(diào)，組織能建立成員參與改善的平臺，加上成員能認知到自己在團隊中的角色與任務，能全力完成本份工作，如實地將完成的成果交給下一位，過程中成員能具備「再多加一份盡責」的意識與執(zhí)行力，如此接棒、累積成果，創(chuàng)造組織的成功，榮耀與成就感更能回饋到組識中的成員，也是善的循環(huán)。

 

參考資料：

卓越經(jīng)營服務網(wǎng)

EMBA雜誌366期 2017/2